以往，大企业能凭借自身优势挤压中小竞争者，但是今天，借助互联网等各种IT工具，小企业赢得了不同以往的竞争环境和灵活优势，大企业反而因为内部管理层级过多、信息传导失灵，对市场反应速度变慢，加速了企业与市场需求的“脱节”。怎么样保持对技术、趋势的灵敏度以及组织活力，成为众多大企业领导者思考的课题。
英国经济学家舒马赫（E.F.Schumacher）认为小企业更有活力和创造力，而大企业只有“由大变小”，才能克服企业规模变大后所引发的机构僵化、效率低下等种种弊端。在这种理念的指导下，慢慢的变多的大企业尝试着将公司一个个拆小，调成类似于蜂窝的经营管理和交易机构，激发个体创造力，以适应新的挑战，如全球大型信息技术公司之一——惠普公司去年宣布了分拆计划，开始了从“混合经营”到“细致划分领域专业化经营”的战略转变。与此同时，国内大型国有企业——四川化工控股集团也宣布战略性分拆，将15年前由川化集团与泸天化集团合并而成的“化工航母”一拆为三，具体见新知案例。
将大公司拆分为若干个各具特色及核心业务的小公司，其主要的指导思想是企业内部市场化，将市场机制引入企业内部，分权管理、人本管理，实现“成本最小化，利润最大化”，增强公司竞争能力。内部市场化的标准化定义是借助外部市场交易的原则，把市场机制引入企业内部，以经济结算关系代替企业内部的分工协作关系或行政隶属关系，形成以经济结算为主、行政命令为辅的管理方法，从而使每一个企业内部单位都转变成独立的经济核算单元。
在过去的几十年里，很多国有企业习惯了合并，打造行业内具有绝对规模优势的巨无霸企业。现如今，领域垂直细分正成为新的发展的新趋势，精细化、专业化成为新的管理要求，在这种环境下，大型国有企业迫切地需要跳出片面追求规模的思维定势，重新整合自己的核心业务，按照垂直细分领域进行拆分经营，才能有效推进改革，抓住发展机遇。
具有75年历史的惠普曾是全球最大的个人计算机制造商。但在移动网络时代，智能手机和平板电脑迅速普及，体态庞大的惠普近几年越来越感到力不从心，PC和打印机市场不断萎缩，导致公司营收下滑。2014年10月6日，惠普公司在全球合作伙伴大会上对外宣布，原有的公司将在2015年8月1日开始拆分为两家独立的上市公司：“惠普公司”和“惠普企业”， 拆分完成以后，惠普公司将运营PC和打印机业务，惠普企业将负责整合服务器、存储、网络、融合系统、服务和软件等业务。为确保惠普公司和惠普企业业务的协调，公司将精简工作职位，裁员5000名，并将余下的27万名员工重新分配。
业界一致认为这是惠普由“被动应变”转为“主动求变”的重大举措，预计拆分将能帮助惠普更好地聚焦于前景更好的企业级市场，提高惠普在硬件与企业级服务、个人电脑以及打印机三大垂直细致划分领域的竞争力。
2015年9月8日，四川化工控股集团透露了改革方案：曾经的四川化工“航母”被一拆为三，对泸天化集团履行出资人的职责全部委托给泸州市政府，对川化集团履行出资人的职责全部委托给省能投集团，化工控股集团总部仅剩四川利丰化工有限责任公司等企业。“业绩持续下滑倒逼改革，拆分是手段之一。”在四川大学经济发展研究院院长于建玮看来，分分合合，有国企改革思路变化的原因；但无论是分还是合，目的无疑都是想让企业做大做强。
拆大做小的这种管理思想对于拥有多个业务板块的公司最为适用，因为独立运行的公司制方式，可以使得其业务板块轻装前进，不会被相互拖累，又能形成掎角之势，相互呼应。这种做法已经被一些中国公司所借鉴，如中国建设银行就在其战略规划中，将下属业务部门实行公司制运作，并计划成熟一家分拆一家，并不排除独立上市的可能。
对于绝大多数国有企业来说，各业务板块相关性强，都会存在管理部门林立、科层复杂、机构臃肿、人浮于事的弊端。由于管理部门和科层结构较为复杂，使得信息渠道延长和节点增加， 因而企业内部信息传递失真、决策失误，同时决策执行和反馈困难，这些导致企业对外界的发展的新趋势及竞争态势反应呆滞，不适应环境变化，显得老态龙钟、力不从心。因此，为了有效解决以上问题，拆大做小，将企业拆分为各有特色、独立的经济核算单元，让其自主、全面负责自身的核心业务是大型国有企业一个不错的选择。
具体到三大电信运营商来说，寡头垄断优势正在慢慢地丧失，市场之间的竞争日益加剧。为了有效应对移动网络、大数据、云计算等信息技术发展带来的机遇和挑战，运营商慢慢的开始借鉴这种拆大做小的管理思想，如中国移动成立专门的终端公司，但是，拆大做小的管理思想并没有在运营商内部获得充分运用。因为大型国企的通病，运营商在发展大数据、云计算等新业务时，难以做到快速响应市场变化，为此，运营商可优先考虑将这些业务拆分成独立运营的小公司，放权让其充分的发挥小企业灵活性强的特点，奋起直追，进而带动整个公司的发展。
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